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    創業維艱,一名HR創業3年,對于管理真、善、美的思考


    發布時間:2020-04-30



     

    很多創業者會犯這樣的錯誤:總是習慣低估對手的實力,而高估自己實力。

    ——人力君


    01

    初創企業所面臨的挑戰與機遇
    前段時間跟我另外一個創業的朋友在聊天,他說我從17年2月開始創業,至今差不多3年時間,初創企業能活過3年(據說小企業前3年的死亡率高達96%),就渡過了生存期,進入發展期。說實話,我沒有太多感覺,反正是一如既往的每天都很難。不過,這個朋友也給了我一個啟發,我自己也總結這3年是靠什么活過來的,接下來的3年靠什么取勝?
    圍繞今天分享的主題,我就想把過去3年在管理方面總結的一些經驗和各位做下交流,說的不對的地方,還請各位老師斧正。
    我個人的職業履歷也比較簡單,前面9年一直是在企業甲方做HR,還算對企業的日常管理是比較清楚的,基本的規矩我都還算明白,做事情的專業度上沒太大問題;比較欠缺的就是情商不是很夠,在處理復雜人際關系方面缺乏靈活應變的能力。用我身邊朋友的話說就是“智商及格,情商堪憂”。

     所以選擇創業,一方面是因為感覺自己在職場上再往上走的能力儲備還不夠,短期內想快速晉升也沒啥希望;另外一方面也是做個嘗試,希望能通過專注于自己擅長的領域,曲線救國(個人成長&收獲財富)。

    馬云創業之初有18羅漢,如有神助;我沒有。創業之初,我也還沒有找到合適的合伙人,就是光桿司令一個,外加拉了一個剛認識的朋友,所以過程自然是坎坷不斷了。
    我感覺犯的第一個錯就是把辦公室選址,導致我們選擇了艱難的開局。
    為了節省成本,我們選擇了從小區開始,這也導致了我們前2個月的團隊招聘異常的艱辛;很多候選人進了小區,看看環境,很委婉的給我發個短信,不好意思,家里臨時有點事,我就不過來面試了。其實我已經在陽臺上看到她進入了小區。
    好在第一年我們的運氣比較好,抓住了一個大客戶,并快速的組建了初步規模的交付團隊,專門服務于這個客戶;
    另外我個人的膽子也比較大,在一個尚未完全明確的領域壓注(招人建團隊),并成功抓住了一波機會,使得公司第一年就順利完成了過百萬的營業收入,成功的實現了創業公司的自我造血循環。自己事后總結,第一年能夠存活的關鍵就在于初生牛犢不怕虎,敢想敢做,看的也比較準。
    第二年的挑戰相對第一年就要大很多了,一方面是我們低估了業務擴張的難度,定的目標特別有挑戰;另外一點是高估了團隊本身是實力,致使第二年全年都在不斷的做團隊的調整。
    我們其實犯了很多創業者同樣的錯誤:總是習慣低估對手的實力,而高估自己實力。

    好在有了第一年的團隊基礎和客戶基礎,第二年我們嘗試拓寬了服務的行業領域和業務類型,針對KA客戶集中火力,確保交付第一的地位,最終雖然沒有達成目標,但仍然保住了增長的趨勢。
    第二年結束后,我有很長時間一直在思考,公司成長到底靠什么?靠獲取更多優質的客戶?或繼續擴張我們的團隊人數?還是聚焦核心,打造核心競爭力,先蟄伏個幾年,再爆發?
    算是打個廣告,我們目前開展的業務主要是2類(RPO+獵頭),屬于典型的TO B咨詢類業務;咨詢類業務有個特點就是:高度個性化,高度依賴于人,并且無法依靠資金投入實現組織的快速成長。

    如果用時下比較流行的詞來總結,留給我們的難題就是如何實現組織能力的提升。

    02

    管理的2種基本假設與我的實踐理解
    各位都是做管理的,過去的管理學對人性有2種基本的假設。
    第一種是由科學管理之父——弗雷德里克·溫斯洛·泰勒所創立的X理論。
    泰勒認為:人天性好逸惡勞,只要有可能就會逃避工作。人生來以自我為中心,漠視組織的要求。一般人缺乏進取心,逃避責任,甘愿聽從指揮,安于現狀,沒有創造性。人缺乏理智,通常容易受騙,亦受人煽動。  
    在這種認識的基礎上,泰勒主張的管理方式是采用“胡蘿卜加大棒”方式,即:通過強制、處罰、解雇等手段來迫使他們工作,要求員工服從,并以金錢報酬換取員工的服從。
    關于泰勒理論,最常見的應用就是工廠的流水線管理。

    到了1960年代,另外一位管理學者——麥格雷戈認識到X理論的局限性(忽視人的主觀能動與創造性),提出了與之相反的Y理論。(麥格雷戈將泰勒的理論稱之為X理論)
    麥格雷戈認為:一般人都是勤奮的,人們對自己參與的目標,能實現自我控制。自我滿足與組織目標是一致的。人不僅是經濟人,還是社會人,大多數人能發揮想像力和創造性。
    因此,管理者的角色已不是指揮者、調節者或監督者,而是起輔助者的作用,從旁給職工以支持和幫助;所采用的激勵方式是給員工更多的信任、更多的職責和自主權,衽員工的自我控制、自我管理、參與決策、分享權力,即對員工的激勵態度是給予來自工作本身的內在激勵,讓他擔當具有挑戰性的工作,擔負更多的責任,促使其工作做出成績,滿足其自我實現的需要;在管理制度上給予工人更多的自主權,實行自我控制,讓工人參與管理的決策,并共同分享權力。
    這個理論聽起來是很美好,感覺完全是為80后、90后員工量身定制的;但是很多企業在實踐中逐步的演變為:沒有管理的管理就是最好的管理。
    即過度的依賴于員工的個人發揮,組織缺乏堅實的整體目標和科學協同(美其名曰要破除創新的障礙)。很多互聯網公司的CEO是這套理論的堅強捍衛者,但是往往這些公司前期發展迅速,后期往往掉溝里。那些能夠穿越危機的CEO更多的會轉向X理論。

    我自己在創業的過程中,對上述兩種理論可以說都做過了內部實踐,感覺各有利弊;這里不去討論那種理論更正確、更科學,只說說我自己的一些感受吧:
    X理論——強調標準化與規則清晰,強調高效服從;需要公司針對業務流程制定詳盡的KPI體系來達到業務流程完美控制的目標,但會一定程度上忽視了組織內部創新,并最終導致業務僵化,人員思想僵化,當業務基本面發生重點變化時,團隊難以實現自我調整和變革(特別是缺乏創新)。
    Y理論——強調個人目標與組織目標的有機結合,對企業來說,就要招聘在關口進行嚴格篩選,確保進入團隊的成本都是具有明確的成就動機和目標導向的成員,而這些隱形成本的增加,其實并不一定直接轉化為業績,可能還不如X理論的效果顯著。
    同時,當組織目標與個人目標發生沖突時,比如組織目標達成情況很差需要做出大幅調整,那么極容易出現員工流失增加的情況(員工的內心OS:現在公司做的不是我想做的方向)
    相比上述兩種西方管理學的典型代表,我個人更傾向東方的管理理論,特別是以稻盛和夫為代表的日本管理文化(中國式的管理太過高深莫測,還沒完全弄懂,不敢輕易實踐)
    我自己從去年開始一直在閱讀稻盛和夫、松下新之助等日本企業家的管理書籍,收獲頗多。這里重點向大家推薦稻盛和夫的這本著作:(我個人的管理思想也有很多來自里這里面)
    過度的討論人性是善還是惡,我認為會錯誤的導致我們走極端,我們更應該關注作為一個員工,他的內在訴求是什么,他真正想要的是什么?
    我自己總結了三個方面:

    03

    我是如何實踐管理中的真、善、美
    德魯克說過:管理是一門實踐的藝術,無所謂絕對的正確與錯誤,因時因地,各有所長。
    第一,管理中如何求真
    我的理解,真指的真實、客觀,體現為理智,要求我們在日常管理中坦誠溝通,尊重事實,追求真理。
    個人感覺有很多公司在這方面其實一直反其道而行之的,習慣對員工藏著、掖著,不透露公司真實的經營情況,員工也是配合著演戲。等到哪天公司的問題突然暴露出來,情況好的時候,大家作鳥獸散,情況不好的時候,各種撕逼大戰,相互詆毀。
    所以,我自己從一開始就選擇了坦白從寬、抗拒從嚴,并到目前為止,已經初步形成了一套管理動作自循環。
    1、定期向全員宣導公司真實的經營情況,并告訴員工,哪里做的好,哪里做的不好,實現上下同心
    2、決策權下放,賦予一線管理者較高的決策權限,使之具備快速響應市場變化的能力;
    3、業務流程的數據化,建立分項目/分周期的完整的業務數據鏈條,并安排相關的培訓課程,確保管理人員掌握數據分析的方法,并努力踐行每天關注數據,通過數據進行分析、決策和管理;
    4、推廣復盤文化,定期的進行項目/人員復盤,讓每個管理者做成敗得分的分析,并找到下一階段的突破方向;并通過復盤凝聚公司下一階段的目標和打法。

    第二,管理中如何向善
    中國有句古話叫上善若水,意思是最高境界的人的德行,就像水的品性一樣,澤被萬物而不爭;但是中國還有一句古話:水能覆舟,亦能載舟;
    所以善的力量很強大,要看掌握它的人如何使用。我們的企業價值觀里有一條“與人為善”(另外兩個是客戶第一、與時俱進)
    就我個人在企業里的實踐來說,主要應用在幾個方面:
    1、初心向善,堅持做正確的事,正確的事情大多時候做起來都很難,但你不能逃避,亦不能昧著良心做事。當然正確的做事也很重要哈。
    2、與人為善,常懷素直之心
    常懷素直之心是松下新之助的觀點,意為作為企業的領導者要嚴于律己,寬以待人;同時心懷強烈的意志,敬畏、親近自然(規律)。
    我們在管理中經常遇到,一個員工不適合當前的工作,當時管理者不及時的去糾正、調整,最后以業績不達標把人家給勸退了,甚至于造成勞動關系糾紛,兩敗俱傷。
    如果作為管理者在一開始就坦誠的告訴員工問題出在哪里?如何解決,是需要調整工作難度還是進行換崗。
    正所謂沒有不合格的員工,只有不合理的管理者。我認為,這才是與人為善的核心思想;能做這點,應該就不需要企業設置員工關系專員這個崗位了。
     3、堅持培育人才/幫助個體成長
    先拋一個觀點,人不成長,團隊永遠無法成長,公司亦無法取得成功。
    通常來說,企業的成長無非來自2個方面:外部成長(客戶資源豐富OR行業爆發紅利等),內部成長(組織進化/流程改善/技術創新/員工成長)
    我們的很多管理者經常說無人可用,又不愿意培養人,總認為培養的成本很高,流失了很心痛。
    其實,人才培育的過程,亦是企業文化建設的過程,只有人凝聚了(文化價值觀高度統一),事情才有成功的希望。
    我相信大家一定不排斥一個觀點:一個骨干的成長可以帶動一塊業務的成長,一塊業務的成長又可能帶動整個公司的成長。

    第三,管理中如何為美
     “世人皆愛美”,這里美,我認為不僅僅指的外形美,更多指的是成就感、獲得感以及建立優美秩序。
    01、樹立工作的意義
    員工為錢而工作,卻又不僅僅只關注錢;特別是年輕一代更加關注他們的工作有無對社會產生貢獻,作為管理者,你多和員工聊聊工作為社會創造的價值(前提是先解決溫飽問題),幫助員工塑造良好的三觀,你慢慢會發現隊伍就好帶多了。
    02、建立專業形象 
    大家今天去坐飛機,空姐都是著裝得體,舉止優雅;如果有一天,空姐不再身穿制服,而是隨意穿著T桖、短褲、涼鞋,你還會感覺空姐是一個特殊的群體么?中國有句古話叫做“360行,行行出狀元”。我個人覺得,作為企業管理者,一定要告訴你的員工,這個行業最好是長什么樣子?然后你應該怎么一步步的學習和模仿,最終實現超越。
    03、建立優美的管理秩序
    很多公司為了追求高效,老板常常喜歡一竿子插到底,事無巨細,直接干預具體團隊的日常經營管理,導致團隊管理者被架空。
    還有比如:公司在規模比較小的時候,不重視培育管理者的溝通匯報能力,等公司逐漸發展起來后,發現自己的管理者連給客戶寫個方案匯報的PPT都不會寫,寫不好。
    日常運營上,隨意的懲罰,各種罰款、罰站,不講究規則與流程。 以上種種,皆是有違良好管理秩序的建立,雖然現階段不影響公司的生存,但當公司再往上一個臺階的時候,這些種種問題就會暴露出來,并無情啪啪打臉。
    所以,我建議無論公司大小,都應該從一開始以建立規范、有序的管理機制,提升員工的專業能力為不懈的追求。只有當這些最基本的文化建立之后,公司才有能力吸引到更優秀的員工,服務更有挑戰性的客戶。 以上,就是我個人的分享,感謝各位的聆聽!

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